B to B の営業を強くする
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B to B向けの製品をつくっている企業の中には、自社製品の技術的部分が強みだが、
販売のほうは、製品が良ければ売れると、あまり組織だって動いていないところがあると思います。
社長がトップセールスで、販売先を開拓するけど、部下がなかなかついてこない、といったことが
あるのではないでしょうか。
ある企業での事例をもとに、B to B の営業を強くするにはどうすればいいのか、
考えてみたいと思います。
経営者の頭の中を可視化する
画期的な新製品を売るにあたり、ある企業でマーケティング戦略について一緒に考えました。
業界構造が複雑だったこと、社長がトップセールスを行っていたこともあり
それらを理解しているのは、社長、営業本部長といった経営陣だけでした。
そこで、社長からいろいろ伺い、典型的ですがいくつかのフレームワークに落して見せたところ
「頭の中ではわかっていたことだが、言いたいことはこれだった」と意見がでました。
整理したのは、業界構造図（市場）、製品・サービスの競合比較、クロスＳＷＯＴ、戦略方向性などですが
一番胆となったのが、既存得意先の分類でした。
いろんな切り口をディスカッションした後、
＜自社取引内容 X 買い手＞の規模別のマトリクスを作成しました。
＜自社取引内容 X 買い手＞の規模別のマトリクスを作成しました。
各象限に、会社名をいれてもらい、それを比率にして見せたところ、何か気づかれたようでした。
個々の取引先の状況は、その担当者はもちろん、全体の話ですと経営陣はなんとなく頭の中で理解しています。
しかし、これを数値で構造化して見せることで企業側が何かを気づいたようでした。
既存得意先マトリクスのイメージ
ここに、買い手の実際の規模をいれると、”自社シェア”がでます。
自社取引金額が大きい企業でも、意外とまだここは攻めることができる、とか
既存得意先ではなく、過去取引していた企業も、狙い目だね、とかいくつか意見がでました。
軸はその会社で状況が異なるのでなんでもいいと思います。
例 売上・買い手の規模・地域・タイプ・仕事の種類など
これらを２軸で組み合わせてみると何か気づきがあるのではないでしょうか。
大事なのは、フレームワークや整理の仕方ではなく、
事実を可視化する、社内で共有することだと考えます。
段取りをする
もう一つ、組織として営業を強くするには、一連の流れ（プロセス）を理解し、段取りをすることです。
予めー資料の準備や段取りなど決めた上で、実践し、振返るーこの一連の流れを行いましょう、ということです。
特に大切なのが、インプットフェーズ（つまり、社内で準備する段階）での
・自社製品の価値を社内で理解する
・製品が買い手（顧客）の解決になるものであること
・そもそもなんで、その製品なのか
といった部分をきちんと部下まで理解して、誰でも話せるようにしておくこと
（あるいは補助的なツールを準備する）が大事になってきます。
モノではく、”何を提供するのですか”、ということです。
※実践BtoBマーケティング 編集
チームで動く
抽象的な表現ですが、中小企業や、古い体質の業界にありがちなのが
現場の営業担当者が個々で動いていて、売上を上げていればOKというところが多いと思います。
ある意味、権限を委譲しているのですが、営業手法や関係の作り方は、個人に委ねられる。
従来のこのやり方では、営業活動に限界があると思います。
理想は、”ミラー型”の組織、それぞれの階層で結びついているというものです。
（鏡のように、会社対会社が対応している）
よくあるパターンが
・社長同志だけが仲がよく、すべてが決まる（部下は詳細がわからない）
・営業同志が関係性を作っている。上司は売上だけを見る。
ことがあります。
これを、ミラー型の組織に変えていくことで
顧客と一緒になって、例えば業界の構造的な課題の解決に取り組むことができたり
違うアイデアから新しい製品がうまれたりすることがあります。
いきなりは大変ですが、まずは社内から”チームで動く”ことを意識してみてはいかがでしょうか。
上で述べた、可視化や、活動の段取りを一緒に考え、共有していくだけでも
営業組織が強くなると考えます。
本日は抽象的な話となりましたが、B to B の営業を強くするポイントは
・頭の中を可視化する
・営業活動の段取りをする
・チームで動く
です。
※参考 実践BtoBマーケティング
●本日のNEW!
station restaurant スペシャルハヤシライス
日に新たに、日々に新たなり
3月以降は平日のみのアップにしようと思います。
ぼちぼちやっていきます。
